موضوعات مرتبط: محصولات دانشی سرمایه انسانی

بازآفرینی فرآیند رهبرگزینی؛
رویکرد جدید ارتش آمریکا به مدیریت استعدادها

منبع:
گزارش حاضر حاصل آخرین تحقیقات منتشر شده از ارتش آمریکا در نشریه بین المللی هاروارد بیزینس ریویو  (HBR) شماره دسامبر 2020 میلادی (آذر 1399) است. در این گزارش فرآیند استعدادیابی جدید ارتش آمریکا شامل ارزیابی تناسب جسمی، مهارت‌های شناختی، توان ارتباطی و قدرت روانی است...

"دانلود متن کامل نشریه Harvard Business Review - November-December 2020"

بیان مسئله:

ارتش ایالات متحده آمریکا به فرماندهانی شایسته نیاز دارد. در پژوهش صورت گرفته از 22000 سرباز، 20 درصد از آن‌ها ابراز کرده‌‍اند که تحت امر سرپرستان و فرماندهانی نامطلوب و مشمئز کننده خدمت می‌کنند.
وزیر دفاع ایالات متحده در سال 2011 با صراحت چنین چالشی را مطرح می‌کند؛ «چگونه ارتش ما می‌تواند از جمود سازمانی خود خلاص شود؟ از بروکراسی منجمد شده‌ی انتصابات و ارتقاها چگونه باید رها شد تا در جنگ‌های آینده افسرانی جوان و شایسته برای رهبری میدان عملیات داشته باشیم؟ این بزرگترین چالش پیش‌روی نیروهای مسلح ما می‌باشد!»
فرآیند استعدادیابی جدید شامل ارزیابی موارد زیر است؛ تناسب جسمی، مهارت‌های شناختی، توان ارتباطی و قدرت روانی
در پژوهش دیگری، محققان به این نتیجه رسیدند که کمتر از 50 درصد از افسران معتقدند که بهترین نیروهای آنها ارتقا و رشد پیدا می‌کنند. همچنین پژوهشگران دریافتند که تقریبا نیمی از مدیران و افسران عملیاتی در اجرای وظایف رهبری‌شان ناموفق هستند.
در مقام پاسخ به چنین یافته‌هایی ارتش آمریکا یک فرآیند نوین در شایسته‌گزینی فرماندهان عملیاتی خود طراحی کرد. این فرایند در فاز اول برای فرماندهان لایه نخست که چیزی بین 15 تا 20 سال سنوات خدمتی دارند اجرا گردید. چنین افرادی مسئولیت آموزش و توسعه  سالانه حداقل 500 سرباز را بر عهده دارند. ضمنا سالانه حدود 400 فرمانده در این سطح در ارتش منتصب می‌شوند. این اعداد و ارقام موید تاثیر شگرف انتخاب صحیح این فرماندهان بر آینده صحنه‌های نبرد آمریکا دارد. مضاف بر این، همین افراد سبد اولیه انتخاب ژنرال‌های آینده نیروهای مسلح آمریکا هستند.
به دلایل فوق، ژنرال مک نویل رییس ستاد ارتش، بازمهندسی و بازسازی فرایند انتخاب این افراد را هسته اصلی تلاش‌های بازآفرینی فرآیند مدیریت استعداد در نیروهای مسلح ایالات متحده قرار داد.
سیستم جدید بر پایه‌ی ایده‌های مطلوب در حوزه مدیریت استعداد در هر دو بخش دولتی و خصوصی ساخته شده است. ابزارهایی چون بازخورد از همکاران، بازخورد از زیردستان، بازخورد از مافوق و مصاحبه‌های دقیق، اعتبار و اطمینان فرآیند جدید را بالابرده و الگو برداری از آن برای همه سازمان‌هایی که به دنبال تقویت سامانه مدیریت استعداد و ارتقای روش‌های توسعه مدیران و فرماندهان خود هستند توصیه می‌شود.  

تحول در فرآیند مربوط به عصر صنعتی
از دهه 1980 که فرآیند انتخاب فرماندهان عملیاتی از طریق امتیازدهی به سرهنگ دوم‌های واجد شرایط با معیارهایی چون ارزیابی ذهنی عملکرد یا سوابق ماموریتی یا حتی عکس پرسنلی صورت می‌گرفت، ارتش با بحران نقصان شایستگی در رده‌های رهبری خود مواجه بوده است. با این روش سالانه حدود 1900 نفر واجد شرایط در زمانی کمتر از 2 دقیقه با بررسی پرونده‌شان ارزیابی می‌شدند.
تحول در سازمان‌ها دشوار است. سازمان‌های نظامی علاوه بر این موانع خاص خودشان را نیز در قبال تحول دارند. قوانین پرسنلی حاکم بر این حوزه مربوط به سال های 1947 و 1980 هستند. قوانینی که سالانه تعداد فراوانی افسر جزء را با حداقل شایستگی رشد داده، ارتقا می‌دهد و بر مبنای ارشدیت و تخصص‌شان ماموریت‌های مهمی به ایشان می‌سپارد.
این قوانین وضعیت را به انجمادکشانده بودند تا اینکه در سال 2018 کنگره اختیارات لازم برای انعطاف و تغییر در حوزه پرسنلی را به نیروهای مسلح داد و ژنرال مک نویل شروع به طراحی برنامه‌هایی برای ارتقای کیفیت فرماندهان یگان‌ها نمود.
ژنرال مک نویل بیش از روسای پیشین ستاد مشترک سابقه کار و تخصص در حوزه نیروی انسانی داشته و به خصوص در سوابق کاری خود تجربه سه ساله معاونت نیروی انسانی ستاد مشترک ارتش را دارا می‌باشد. وی اشراف خوبی بر تنوع استعدادهای مورد نیاز در مشاغل مختلف نیروهای مسلح دارد و دریافت مناسبی از تنوع مهارتی رو به افزایش در نیروهای مسلح دارا می‌باشد. سه تن از فرزندان او در ارتش آمرکیا مشغول به خدمت هستند و می‌داند که هنجارهای نسلی در حال تغییر است و افراد تمایل دارند بر مسیر شغلی‌شان کنترل بیشتری داشته باشند.
به عنوان مثال، ارتش نیاز دارد یک فرد را برای خدمات مستشاری به یکی از کشورهای متحد در قاره ای دیگر منصوب کند. برای چنین کاری سیستم سابق کاندیداهای احتمالی را برای این پست بر مبنای معیارهایی چون مرتبط بودن تخصص (لجستیک)، ارشدیت مناسب و ارزیابی عملکرد از سوی همکاران در شغل قبلی (فرماندهی گروهان) شناسایی خواهد کرد. در حالی که موفق بودن به عنوان یک فرمانده گروهان شایستگی‌هایی کاملا متفاوت از شایستگی‌های یک مستشار نظامی در کشور ثانی دارد. شاید بهترین انتخاب نه بهترین فرمانده گروهان بلکه فردی است که بهترین نمره در شایستگی‌هایی چون انعطاف پذیری، هوش شناختی، شناخت چند فرهنگی، روابط بین فردی، تمایل به ماموریت‌ و سفرهای بین المللی را دارا باشد.
بر همین مبنا ژنرال مک نویل اقدام به تغییر و تحول در فرآیند جذب، توسعه و نگهداشت نیروهایش در قامت فرماندهان و رهبران صحنه‌های عملیات کرد.

شروع کار
ارتش ابتدا یک بازتعریف از استعداد به عنوان تقاطعی از دانش، مهارت، رفتار و ترجیحات (KSB-Ps) ارائه داد. سپس مک نویل کارگروهی متشکل از افسرانی تشکیل داد که وظیفه‌شان مفهوم‌سازی ایده‌های نوین در حوزه مدیریت استعداد برای نیروهای مسلح بود (کارگروه Army Talent Management Task Force). این گروه اسناد بالادستی، دکترین، مطالع سازمان‌های مشابه موفق در حوزه‌های دولتی و خصوصی و ... را مطالعه و بررسی کرده، سپس بر مبنای یافته‌هایشان «برنامه ارزیابی فرماندهان عملیاتی » را طراحی کردند. یک برنامه ارزیابی 4 روزه از حدود 20 KSB-P.
در سه روز اول؛ تستهای آمادگی جسمانی، آزمون‌های روان سنجی، مهارت‌های نوشتاری، مصاحبه روان‌شناسی انجام شود. همچنین مهارت‌های رهبری و حل مساله هم در قالب تمرین‌های تیمی و ارزیابی همکاران و زیردستان انجام می‌شود. در روز چهارم نیز مهارت های گفتاری فرد در غالب مصاحبه و بحث گروهی سنجیده می‌شود. در نهایت امتیازدهی اجماعی ارزیابان، افراد رتبه بندی می‌شوند و رتبه‌های برتر برای فرماندهی منصوب خواهند شد.

راهبردهایی در راستای کاهش انحراف در ارزیابی
ذهن آدمی بدلیل برخی ویژگی‌ها و کاهلی‌هایش دچار خطاهایی در ارزیابی می‌شود. به عنوان نمونه ممکن است بهترین مصاحبه‌کنندگان نیز دچار سوگیری‌هایی در هنگام مصاحبه شوند یا تصمیم نهایی در مورد فرد را در دقایق ابتدایی مصاحبه به دلایل مختلف اتخاذ کنند.
برای کاهش چنین خطاهایی کارگاه‌های آموزشی، آشنایی و کالیبره کردن ارزیابان برگزار می‌شود. افسران ارشد انتخاب شده از کل ارتش نیز به عنوان تسهیلگرانی برای تامین عدالت و صحت فرآیند کمک می‌کنند. علاوه بر این اصول راهنمای زیر برای هدایت کار قابل طرح است:

ارزیابان متنوعی به کار بگیرید
 هریک از پنل‌های ارزیابی افراد شامل 5 عضو دارای رای و سه عضو بدون رای می‌باشد. این هشت نفر دارای تنوع به لحاظ جنسیتی، تخصصی، قومیتی و سوابق ماموریتی هستند. مطابق عرف ارتش، افراد دارای رای معمولا از رده‌هایی بالاتر از رده مورد ارزیابی هستند.

اجرای تمرین‌های عمیق ضد انحراف در ارزیابی
 اعضای پنل تحت آموزش استراتژی‌ها و راه‌کارهایی برای مقابله با خطاها و انحراف‌های ارزیابی و مصاحبه‌های شغلی قرار میگیرند.  خطای هاله‌ای، خطای مقایسه و ... . هر روز صبح پیش از شروع پنل ارزیابی، اعضای پنل در مورد خطاهای ارزیابی توجیه مجدد و مروری میشوند.

به اعضاي پنل اجازه ندهید داوطلبینی که می شناسند را ارزیابی کنند
در ابتدا به اعضاي پنل اسامی داوطلبین داده شد و از آنها سوال گردید که آیا شناختی از داوطلبین دارند یا خیر. این کار به برگزارکنندگان این امکان را می داد تا پنل هایی ایجاد کنند که اعضای آنها هیچ تصوری از قبل در مورد افرادی که ارزیابی می کنند ، نداشته باشند.  لذا به اعضای پنل گفته شد که اگر در حین مصاحبه متوجه شدند کاندیدا را می شناسند، خودشان انصراف دهند که اين مورد 5 مرتبه اتفاق افتاد.

زمين بازي را مساوي (عادلانه) مهيا کنيد
فرآيند مصاحبه مي تواند به صورت ناعادلانه اي براي داوطلبيني که تجربه زيادي در مصاحبه شدن دارند، امتياز مثبت تلقي شود. بر اساس نمونه هاي اوليه «برنامه ارزیابی فرمانده گردان»، اعضاي کارگروه خاطر نشان کردند که با وجود تعداد کمي از سرهنگ دوم‌هايي که تجربه زيادي در مصاحبه شدن دارند، اکثر داوطلبين اينگونه نيستند. سپس به داوطلبين روش STAR آموزش داده شد که در اين روش، افراد ياد مي گيرند به سوالات پرسيده شده بر اساس شرح وضعيت (موقعيت)، وظايف، اقدامات انجام شده و نتايج به دست آمده، پاسخ دهند. گرچه آنها مجبور به استفاده از اين روش نبودند، اما اکثریت این کار را انجام دادند.

کاليبره کردن امتيازات
برای حصول اطمینان از یک درجه بندی استاندارد، به اعضاي پنل يک دستورالعمل داده شد که مشخص مي کرد در مورد هر کيفيت مورد ارزيابي، براي دادن هر نمره اي چه چيزهايي مورد نظر مي باشد. قبل از اینکه اعضاي پنل ارزیابی خود را آغاز کنند، در جلسات تمرينی با یکدیگر حضور پیدا کردند. در ابتدا هر یک از اعضای پنل  به طور مستقل سه داوطلب نما را ارزیابی کرد و کل گروه در مورد نتایج بحث کردند. سپس اعضا در پانل های خود مجدداً جمع شدند تا سه داوطلب نما را ارزیابی کنند و از این نتایج استفاده کنند. هر گروه از داوطلب نماها شامل یكی از افراد قوی در KSB-Ps  ، یكی با قدرت متوسط و یكی دیگر، ضعيف بود.

از مصاحبه هاي دو سو ناشناس استفاده کنيد
برنامه ارزیابی فرمانده گردان با استفاده از بهترین روشی که در سال 1952 توسط ارکستر سمفونیک بوستون ابداع شد، مصاحبه‌های دو سو ناشناس انجام داد و با پرده سیاهي، داوطلبان را در تمام مدت ارزيابي از اعضاي پنل جدا کرد. این کار به هیئت داوران فرصت داد تا بر روی محتوای پاسخ ها و دانش و مهارت و رفتار و عملکرد افرادي که در حال ارزیابی بودند، تمرکز کنند و آن‌ها را بر اساس قومیت، جذابیت یا نمادهای فیزیکی مانند نمادهاي روی لباس نظامي‌شان، قضاوت نکنند و سوگيري که ممکن است در اثر حضور فیزیکی نامزدها ایجاد شود را به حداقل رساند. و این بدان معنی است که حتي در صورت احتمال همکاری آینده‌ي داوطلبان با اعضای پنل، موضوعات مهم و عمیق می توانند بدون ترس از عواقب آن، (در فرآيند ارزيابي) مورد بحث قرار گیرند. همچنین کارگروه داوطلبين را توجيه کرد که مشاغل خاص یا مكانهای خاصي را كه در آن كار كرده اند را فاش نكنند و اعضای پنل نیز از آنها (در اين خصوص) سوال نكنند.
اگرچه پانل های دو سو ناشناس سو گيري را کاهش می دهند (آزمایشی نشان داد که گروهبانان اصلی به نادرستی 50٪ از داوطلبين اقلیت را سفید رنگ تشخیص می دهند) اما آن را حذف نمی کنند . زيرا تعیین جنسیت معمولاً آسان است و ممکن است اعضای هیئت مدیره آگاهانه یا ناخودآگاه سعی کنند پیوند ، لهجه ، سبک گفتاری یا محتوا را با اطلاعات جمعیتی خاص مرتبط کنند. به عنوان مثال ، نامزدهایی که انگلیسی را به عنوان زبان دوم فرا گرفته اند یا از عمق وجود منطقه جنوب را می ستايند، لهجه های قابل تشخیص دارند. بنابراین براي پیشگیری از سو گيري، به عدم مجازات یا پاداش دادن نسبت به سبک های گفتاری یا لهجه ها تأکید گردید.

بر روي تخصص روان شناسي تأکيد کنيد
BCAP با استفاده از بهترین روشی که مدتها توسط واحدهای عملیات ویژه استفاده می شد، روانشناسان عملیاتی را وارد این روند کرد. به همين منظور شش روانشناس ارشد، چندین روان شناس همکار تازه کار را راهنمایی می کردند که مصاحبه های فردی با داوطلبين را قبل از مصاحبه روز چهارم با پنل ها، انجام دهند. روانشناسان ارشد خلاصه ای از گزارش روان شناسان جديد (تازه کار) راجع به داوطلبين دیده شده در آن روز را جمع آوری کردند و نتایج را به صورت قالب‌هاي استاندارد به اعضاي پنل مربوطه ارائه دادند. از آنجايي که روان شناسان ارشد خود با داوطلبين تعامل نداشتند ، می توانستند در انتقال اطلاعات در مورد آنها بسیار عینی تر باشند. ارزيابان ارشد همچنین ارزیابی هر یک از داوطلبين را در قالب خلاصه ای از نقاط قوت و ضعف تلفیق کرده و سوالات بعدی را برای طرح در پنل پیشنهاد کردند.

سوالات را شفاف و منصفانه طراحي کنيد
اعضاي کارگروه بانکی از سوالات مبتنی بر رفتار برای ارزیابی هر KSB-Ps را ایجاد نمود و آنها را به صورت چرخشي استفاده کرد تا احتمال نشت آنها کاهش یابد. به عنوان مثال، ممکن است از یک داوطلب خواسته شود که: "موقعیتی را توصیف کنید که به یک زیردست در مورد چالش مهمی که با آن روبرو شده است، مشورت مي دهيد."
در بخش اول هر مصاحبه ، مجری به ترتیب تعیین شده از بانک سوال پرسید تا اطمینان حاصل کند که همه داوطلبان تجربه یکسانی را دارند. وی پس از بررسی عملکرد داوطلب در سه روز اول ارزیابی و شنیدن گزارش چکیده روانشناس ارشد، هر سوالی را که اعضای پنل داشتند ، مطرح کرد. اعضای پنل می توانستند خود سوالاتی را برای روشن شدن بیشتر نقاط قوت یا ریسک ها بپرسند.
اعضای پنل نسبت به استخراج توصیف شرایط خاص، اقدامات انجام شده در واکنش و جلوگیری از مطرح نمودن فرضیه هایی مانند "می خواهم" ، "می توانم" و "باید" توسط مصاحبه شوندگان، توجیه شدند. به عنوان مثال ، به جای سوال "چگونه با یک زیردست با عملکرد پایین برخورد می کنید؟"، بگویند "لطفاً درباره تجربه اخیری بگویید که یک زیردست با عملکرد ضعیفی را توسعه دادید."
لازم بود داوطلبان قبل از پاسخ دادن به هر سوال 30 ثانیه صبر کنند – بر اساس دستورالعملی که توسط روانشناسان درباره برخی از ویژگیهای شخصیتی دانند. از آنجا که افراد برون گرا معمولاً به صورت راحت با صدای بلند فکر می کنند ، در حالی که افراد درونگرا تمایل دارند اطلاعات را بی صدا پردازش کنند ، منظور از دوره انتظار 30 ثانیه ای این بود که مزیت غیرمنصفانه برای مورد اول (افراد برونگرا) را نداشته باشد.
برای اطمینان بیشتر از رعایت انصاف ، به اعضای پنل گفته شد که در مورد پاسخ داوطلبین بازخورد ندهند و در مورد آنها بحث نکنند و از هرگونه زبان بدن مانند تأیید با انگشت شست یا حرکت چشم اعضای پنل با هم که نشان تأیید یا عدم تأیید یکدیگر باشد، خودداری کنند.

از کسانی که داوطلبین آن ها را رهبری می کردند، بشنوید
با بهره گیری از بهترین روش استفاده شده توسط شرکت Google که اعضای بالقوه تیم متقاضی را در روند مصاحبه درگیر می کند ، هر پنل شامل یک گروهبان فرماندهی بود - تقریباً معادل سرپرست عملیات ارشد مدیر کل. کسانی که از آنها خواسته شده بود مشارکت داشته باشند به عنوان مشاور فرماندهان گردانها و افسران کل خدمت کرده بودند و شناخت خوبی در مورد آنچه شغل فرمانده گردان نیاز دارد ، داشتند. پس از هر مصاحبه ، آنها نظر خود را در مورد نقاط قوت و ضعف داوطلبین در هر KSB-P به اشتراک گذاشتند. برای به حداقل رساندن سوگیری این کار، از آنها خواسته شد که ارزیابی کلی شان از داوطلبین را نشان ندهند.
نظرات ناهنجار (دارای انحراف) را شناسایی و منتفی کنید
پس از اظهارات سرگروهبان، پنل ها، رأی های غیر الزام آور بر روی هر KSB-P داشتند و نتایج فقط برای ناظر قابل مشاهده بود. اگر دو داوطلب در ارزیابی به طور قابل توجهی اختلاف داشتند، مجری بدون تقسیم نمرات واقعی، از آنها می خواست که دلایل رتبه بندی خود را بیاورند. برای جلوگیری از تأثیر نابجای نظر افسر ارشد، ابتدا افسر رده پایه نظرش را می‌گفت.

رای گیری (نظرخواهي) را محرمانه کنيد
در مرحله بعد ، پنل ها رای رسمی خود را دادند. مجری برنامه به اعضا یادآوری نمود که امتیازات خود را بر اساس دستورالعمل تنظیم کنند و رای خود را مشخص نکنند و در مورد نامزدها بحث نکنند. اعضاي پنل با رأي خود،  نظرشان را در مورد زمينه توسعه نقاط قوت و ضعف داوطلبين در هر KSB-P بيان کردند که به روانشناسان ارشد منتقل شد و آنها "جلسه‌اي توجیهی" با هر داوطلبي انجام دادند.

پانل ها را در زمان واقعی (اجرا) نظارت کنید
برای اطمینان از یکپارچگی و رعايت انصاف در بین پنل ها ، راهنمای عمومی طرح BCAP هر روز جلساتی را با ناظران برگزار می کرد ، راهنمایی شان می کرد و از آنها درباره موضوعات و مسائل، روند رأی گیری (نظر دهي) و خواسته هايشان اطلاعات می گرفت. وی هر روز از طریق سیستم دوربین مدار بسته زنده حداقل یک مصاحبه در هر پنل را مشاهده می کرد. او گاهی اوقات به اتاقهای میزگردی می رفت که در آن اعضا با مسائل رویه ای درگیر بودند و به آن ها مشورت می دادند. شش مجري، يک مدیر و یک هماهنگ کننده‌ي پنل، به طور منظم در یک کانال بسته با یکدیگر ارتباط برقرار می کردند و مسائل ، نگرانی ها و بهترین روش ها را در زمان واقعی به اشتراک می گذاشتند. اعضای پنل می توانستند از رئیس بخواهند که پنل آنها را مشاهده کند یا قبل و بعد از مصاحبه از آن دیدن کند تا نگرانی های رویه اي را ببيند. این درخواست ها به سرعت و اغلب در عرض چند ثانیه پذیرفته می شدند.

آوردن ذی نفعان اصلی در فرایند
جان کوتر، متخصص تغییر سازمان، معتقد است که یک گام اساسی در ایجاد تغییر، ایجاد یک ائتلاف راهنما است.BSAP خواستار ورود یا مشارکت چندین گروه اصلی ذینفعان شد: همتایان و زیردستان نامزدهااز جمله سرلشکرها و افسران کل

نظرات همسالان و زیردستان را جمع کنید
در ارزیابی فورت نوکس، BCAP یک پرسشنامه ده دقیقه ای را برای همکاران و زیردستان کاندیداها فرستادند. سوال محوری این بودکه آیا باید به فرد مورد نظر پست فرماندهی اعطا شود یا خیر؟ بیش از 65 درصد از افراد، پاسخ پرسشنامه را ارسال کردند.(در صورتی که نرخ پاسخگویی در ارتش عموماً زیر 15 درصد می باشد). بر اساس نتایج پژوهش ، اعضای پنل تاکید کرد که رهبران می بایست نسبت به پاسخ های منفی حساس باشند، به این معنی که اگر نظر اکثر پاسخ دهندگان در باره یک کاندیدا مثبت بود، پاسخ های موردی منفی می بایست به عنوان نظرات حاشیه ای کنار گذاشته شوند.
اکثریت قریب به اتفاق کاندیداها، توسط اکثر همکاران و زیردستان، برای پست فرماندهی پیشنهاد شدند که نشان می دهد اکثر سرهنگ ها و ستوان ها، توانایی رهبری و مدیریت دارند و تعداد محدودی از آنها فاقد توانایی های مدیریتی و فرماندهی هستند.
رهبران استراتژیک را بیاورید. ژنرال های فعلی ارتش از طریق فرایند قدیمی انتخاب و انتصاب شده اند. مک کانویل از 12 ژنرال چهار ستاره درخواست کرد که درباره نمرات کاندیداها، اظهار نظر نموده و رتبه بندی خودشان را نیز اعلام نمایند. نتایج نشان داد که افرادی انتخاب و منتصب شده اند که انتظار انتخاب آنان وجود داشته است.

اندازه گیری نتایج اولیه و نگاه به آینده
هزینه های ارزیابی به این روش در حدود دو و نیم میلیون دلار است که شامل هزینه های سفر، تجهیزات، لوازم و همچنین هزینه فرصت شرکت کنندگان می باشد. سوال این است که ارتش در قبال این هزینه چه چیزی بدست آورده است؟
اولین اثر BCAP بر روی سربازان خواهد بود که توسط 436 فرمانده تازه انتخاب شده در این فرایند فرماندهی خواهند شد. نکته قابل ذکر این است که 150 نفر از این فرماندهان(34 درصد) در ارزیابی اولیه پرونده هایشان، در میان افراد منتخب قرار نگرفته بودند ولی نتایج عملکرد آنان در BCAP و شناخت نقاط قوت آنها باعث شد که در گروه فرماندهان برتر قرار بگیرند. بعلاوه، 25 کاندیدا که در ارزیابی پرونده ها در بین منتخبین قرار گرفته بودند، در فرایند ارزیابی  BCAP و پنل های مصاحبه نشان دادند که آمادگی لازم برای فرماندهی را ندارند. از آنجایی که ژنرال های آینده بطور عمده از فرماندهان گردان انتخاب می شوند این نتایج به این معنی است که دهها هزار سرباز در آینده از فرماندهانی بهره مند خواهند شدکه متناسب تر، متفکر تر، توانمندتر و دارای توانایی تعاملی و ارتباطی موثرتری هستند.(ارتش معمولا اطلاعات دموگرافیک و جمعیت شناسی کاندیداهای فرماندهی را منتشر نمی کند.). این فرایند همچنین مزایایی را برای کاندیداها داشت. فارغ از اینکه این افراد برای فرماندهی مورد استفاده قرار بگیرند یا خیر، باعث آشنایی آنان با افراد جدید و دیدار مجدد دوستان قدیمی گردید. بر اساس  تئوری شبکه و روانشاسی اجتماعی ، شبکه های حرفه ای اجتماعی، باعث افزایش توانمندی افراد برای انجام بهتر کارها شده و شبکه های افراد، ثبات هیجانی و سلامت جسمی افراد را بهبود می بخشند. ضمن اینکه کاندیداها را (حتی افرادی که امتیاز لازم را برای ارتقا کسب نکرده بودند) تشویق نمود که برای تقویت نقاط قابل بهبود خود، پیگیر برنامه توسعه رهبری از طریق منتور باشند. در نظر سنجی پایانی، 96 درصد از کاندیداها مشتمل بر 98 درصد زنان و 96 درصد افسران اقلیت گفتند که BCAP شیوه ای بهتر برای انتخاب فرماندهان می باشد. دو ماه پس از ارائه و مطالعه نتایج ارزیابی، 97 درصد کاندیداها اعلام کردند که برنامه جدید ارزیابی می بایست ادامه پیدا کند. حدود 11 درصد از کاندیداها خواسته هایی نظیر بازخورد اضافی، توضیح درباره معیارها و روشهای ارزیابی و جداول زمانی ارزیابی جایگزین مطرح کردند که برای آینده مورد تجزیه و تحلیل و رسیدگی قرار خواهد گرفت.
بررسی بعدی نیز یک مزیت پیش بینی نشده را مشخص نمود و آن مزیت، توسعه خود اعضای پنل می باشد. اگر چه برخی از ژنرال ها در ابتدا این سوال را مطرح کردند که چرا باید زمان ارزشمند خود را صرف بهبود فرایندی کنند که بوسیله آنان انجام می شود، در انتها 95 درصد از اعضای پنل گفتند که این روش، برای انتخاب فرماندهان گردان مفیدتر است. بعضی از انان از اینکه نسبت به مسائل و مشکلات فرماندهان جوان آشناتر شدند تشکر نمودند. برخی دیگر درباره رفتارهای رهبری خود تامل نموده و در فرایند آموزش از تعصبات، پیش داوریها و نیازهای خود اگاهی پیدا کرده بودند.
این فرایند همچنین اطلاعات مهمی را درباره اعضای پنل فراهم نمود. در چند سال آینده ارتش می داند که کدام فرماندهان جدید موفق خواهند بود. چون همه اطلاعات را ثبت نموده است و می تواند ارزیابان موثر را شناسایی کرده و در برنامه های ارزیابی بعدی از آنان استفاده نماید. BCAP چشمان ارتش را به این قابلیت باز نمود که می توان فرهنگ گسترده ارزیابی و بازخورد را در سازمان جاری نمود. برخی از مدرسان وست پوینت، اصول نوشتاری را تدوین کردند که در آموزش افراد مورد استفاده قرار گیرد و از این طریق کاندیداهای آینده بتوانند مهارت های نوشتاری و گفتاری خود را افزایش بدهند. این خدمات ارزیابی برای توسعه افسرانی با تجربه چهار و پنج ساله مورد استفاده قرار گرفت. همچنین این ارزیابی ها می توانند در چند سال بعد تکرار شوند تا افسران از چگونگی و میزان پیشرفت افراد اگاه شوند. این فرایند می تواند هم افسران و هم ارتش را در بهینه سازی برنامه های توسعه افراد کمک نماید. به موازات تمرین افسران در فرایند ارزیابی، توانایی آنان نیز افزایش خواهد یافت و آنان را رهبران قوی تری برای فرماندهی گردان خواهد نمود.
سرانجام ارتش بر اساس الگوی BCAP یک برنامه مشابه برای ارزیابی و انتخاب فرماندهان سطح تیپ طراحی نمود. همچنین با تکیه بر تلاش های قبلی، گروه ویژه مدیریت استعدادهای درخشان با تنوع و ابتکار عمل فراوان ایجاد گردید.
BCAP رهبران گردان را با دقت فراوان مورد ارزیابی قرار داد و نامزدها اذعان نمودند که دیدگاههای ارزشمندی درباره خودشان بدست اورده و اموخته اند. سربازان خواستار ارزیابی افسران هم سطح و برتر نیز شدند و این درخواست پیام واضحی ارسال نمود که نظرات آنان نیز مهم است و انتظار می رود رهبران با آنان با احترام رفتار کنند. ژنرال ها و سرهنگ هایی که در پانل ها حضور داشتند نکاتی ارزشمند درباره انچه افسران ارشد در مشاغل روزانه خود تجربه می کنند و مهارت هایی که برای انجام انها نیاز دارند دریافت کردند. برخی از اعضای پنل نیز تحت آموزش دوره کاهش سوگیری و تعصب (در ارزیابی) قرار گرفتند که البته این مساله نیازمند دوره های درمانی گسترده تر و عمیق تر می باشد.